尊龙凯时人生就是博·(中国)官网ღ◈◈，尊龙凯时纺织行业传统产业ღ◈◈，尊龙凯时 - 人生就是搏!布料应用尊龙凯时人生就是博尊龙凯时官网ღ◈◈，导读ღ◈◈：组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序ღ◈◈、空间位置ღ◈◈、聚散状态ღ◈◈、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式ღ◈◈，是整个管理系统的“框架”ღ◈◈。它是全体成员为实现组织目标ღ◈◈，在管理工作中进行分工协作ღ◈◈，在职务范围ღ◈◈、责任麻豆文化传媒一区尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈、权利方面所形成的结构体系尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈。

　　那么ღ◈◈，工厂常见的组织结构有哪些呢？它们有哪些优劣势？你所在的工厂又适合哪种组织结构呢？我们一起来看看ღ◈◈。

　　如上图ღ◈◈，这是朗欧咨询辅导的一企业的组织结构图ღ◈◈，这种组织结构图是我们企业里面常规的组织结构ღ◈◈，它的结构设置依据职能进行ღ◈◈。

　　什么是职能性结构呢？它是按职能来组织部门分工ღ◈◈，即从企业高层到基层ღ◈◈，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起ღ◈◈，设置相应的管理部门和管理职务ღ◈◈。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工ღ◈◈，各自履行一定的管理职能ღ◈◈。

　　这种结构要求把相应的管理职责和权力交给相关的职能部门ღ◈◈，各职能部门就有权在自己业务范围内向下级单位发号施令ღ◈◈。因此ღ◈◈，下级单位除了接受上级主管指挥外ღ◈◈，还必须接受上级各职能机构的领导ღ◈◈。

　　职能制组织结构能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济ღ◈◈。在职能性组织结构下ღ◈◈，每一个部门下聚集的是同一专业类型的人才ღ◈◈，一方面可以从本职部门获得一条顺畅的晋升通道ღ◈◈，减少人才流失ღ◈◈；另一方面有利于知识和经验的交流ღ◈◈，有利于人才的培养ღ◈◈，因此ღ◈◈，职能性组织结构能够减少人员的浪费ღ◈◈、资源的浪费ღ◈◈，有利于企业实现快速的增长ღ◈◈。

　　职能性组织结构缺少横向的协调ღ◈◈、监督ღ◈◈，容易造成企业各部门各自为政ღ◈◈，各个部门之间容易形成推卸责任的文化ღ◈◈，对组织目标的认识是有限的ღ◈◈，故而容易忽略整体利益ღ◈◈；同时它的信息传递的过程比较长ღ◈◈。

　　事业部制是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式ღ◈◈，又称分公司制结构ღ◈◈，它可以根据产品ღ◈◈、地区ღ◈◈、顾客（市场）等来划分部门ღ◈◈，设立若干对应的事业部尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈。

　　比如ღ◈◈，很多企业的产品具有地域性ღ◈◈，这个时候尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈，可以在每个地方成立事业部ღ◈◈；针对多元化经营的企业ღ◈◈，如朗欧辅导的一个食品厂ღ◈◈，它分为3个事业部ღ◈◈，A事业部主要生产面包ღ◈◈；B事业部主要生产酱料ღ◈◈；C事业部主要负责运输配送服务ღ◈◈。如果企业规模非常大ღ◈◈，可能还会有事业群ღ◈◈，像阿里巴巴有淘宝事业群ღ◈◈、天猫事业群ღ◈◈、阿里云事业群等麻豆文化传媒一区尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈，每个事业群下面又有很多事业部ღ◈◈。

　　可实现单位自治ღ◈◈：事业部制的企业ღ◈◈，各个事业部之间相互独立ღ◈◈，有着不同的物理空间和运营体系ღ◈◈，独立核算的难度较低ღ◈◈，所以ღ◈◈，它可以实现单位自治ღ◈◈。

　　为什么中国企业推行阿米巴经营那么艰难？很大程度是因为我们的企业从物理空间上难以将每个部门隔断ღ◈◈，难以准确地核算每个部门的业绩ღ◈◈、成本等情况ღ◈◈。我们朗欧老师在企业做咨询的时候发现ღ◈◈，很多工厂里面的白晚班交接都可能会成为一个管控的重点ღ◈◈、难点ღ◈◈。

　　可以实现赛马机制ღ◈◈：通过物理空间和资源的双重隔断ღ◈◈，事业部之间可以形成赛马机制ღ◈◈。比如ღ◈◈，微信的诞生ღ◈◈，其实就是腾讯各个事业部之间在“赛马机制”作用下的产物ღ◈◈。马化腾有次接受媒体采访时说到ღ◈◈，“当时内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品ღ◈◈，互相之间不告诉对方研发的进展ღ◈◈。这里面包括当时无线事业群的团队ღ◈◈，还有张小龙的团队ღ◈◈。”最终ღ◈◈，在广州的张小龙团队成功开发了微信ღ◈◈，一夜而为天下知ღ◈◈。

　　可以形成结果导向ღ◈◈：在一个单体企业内部ღ◈◈，你很难把它的账算清楚ღ◈◈，但用事业部的方式则变得容易得多ღ◈◈。总公司可以摆脱对各事业部具体的日常事务的管理ღ◈◈，而对其施以结果导向的考核ღ◈◈，这样的方式让总部领导更能集中精力考虑全局问题ღ◈◈、战略问题ღ◈◈。

　　容易产生资源重配ღ◈◈：总公司与事业部的职能机构重叠ღ◈◈，造成人员等其他资源的浪费ღ◈◈。比如ღ◈◈，一个集团公司ღ◈◈，上海工厂ღ◈◈、苏州工厂ღ◈◈、武汉工厂ღ◈◈、北京工厂ღ◈◈，每一个工厂都是一个独立的事业部ღ◈◈，都有配套的职能部门ღ◈◈、基础性的设备ღ◈◈、资源ღ◈◈，因此ღ◈◈，容易产生资源ღ◈◈、物资等的浪费ღ◈◈。

　　容易形成业务冲突ღ◈◈：各个事业部之间ღ◈◈，如果你的产品线没有划分好ღ◈◈，使用的是同一个品牌ღ◈◈，也许会造成业务冲突ღ◈◈。比如ღ◈◈，华南跟华北事业部的报价系统可能不一样ღ◈◈，如此便容易形成业务冲突ღ◈◈。

　　总部制约能力弱化ღ◈◈：这其实涉及到集团管理的内容ღ◈◈，很多企业是集团公司ღ◈◈，分厂遍布全国ღ◈◈，有的分厂甚至在国外ღ◈◈，这就涉及到总部对各分部管理的问题ღ◈◈，对公司总部的管理工作要求较高ღ◈◈，否则容易发生失控ღ◈◈。

　　此类型结构适用于产品地域性突出ღ◈◈、快消型产品ღ◈◈、多类型产品ღ◈◈、多种类型生产的大企业结构ღ◈◈。需要注意保持总部强有力的计划能力ღ◈◈、预算控制和资源协调能力以及远程稽查能力ღ◈◈。

　　如果你企业是一家集团公司ღ◈◈，计划ღ◈◈、预算控制ღ◈◈、资源协调ღ◈◈、远程稽查这4个能力麻豆文化传媒一区ღ◈◈，必须牢牢掌控在总部手里ღ◈◈。

　　扁平化的组织结构可以理解为平行结构ღ◈◈，是通过减少行政管理层次ღ◈◈，裁减冗余人员ღ◈◈，从而建立一种紧凑ღ◈◈、干练的组织结构ღ◈◈。

　　扁平化可以加快信息传递速度ღ◈◈，使决策更快更有效率ღ◈◈，同时由于扁平化ღ◈◈，人员减少ღ◈◈，使企业成本更低ღ◈◈，同样由于扁平化ღ◈◈，企业的分权得到了贯彻实施ღ◈◈，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策ღ◈◈。它的优势概括起来有如下几点ღ◈◈：管理成本很低麻豆文化传媒一区ღ◈◈、反应速度很快ღ◈◈、运营成本很低ღ◈◈、责任相对明确ღ◈◈。

　　此类型结构适用于小微企业或初创企业ღ◈◈，但要注意在发展的时候及时进行架构调整ღ◈◈，也适用于大型企业里的创客组织ღ◈◈。比如ღ◈◈，海尔的创客平台ღ◈◈，现在海尔的很多管理者的名片上已经不印职务了ღ◈◈，它们内部分为在线员工和在编员工ღ◈◈。在编员工是有职务的ღ◈◈，但在线员工是没有职务的ღ◈◈，你只是在海尔这个系统里面麻豆文化传媒一区ღ◈◈，属于一个创客组织ღ◈◈。

　　矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上ღ◈◈，再增加一种横向的领导系统ღ◈◈，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式ღ◈◈。

　　我举个例子ღ◈◈，有的企业有研发一部ღ◈◈、研发二部麻豆文化传媒一区ღ◈◈、研发三部ღ◈◈，生产一部ღ◈◈、生产二部ღ◈◈、生产三部ღ◈◈，这就是一种矩阵式的组织结构ღ◈◈。矩阵式结构容易跟职能性结构混淆ღ◈◈，比如ღ◈◈，上面的生产/研发一部ღ◈◈、二部ღ◈◈、三部尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈，它们是可以独立完成某个产品线的ღ◈◈，这才叫矩阵式结构ღ◈◈。很多企业的上工序在生产一部ღ◈◈，下工序在生产二部ღ◈◈，组装又在生产三部ღ◈◈，那不叫矩阵式结构ღ◈◈，千万不要理解错了ღ◈◈。

　　此类型结构适用于企业规模比较大ღ◈◈，对专业人才要求比较高ღ◈◈，资源场地有限又需要快速发展时使用ღ◈◈，需要高层强有力的管控ღ◈◈，包括计划物控协调ღ◈◈，资源管控等ღ◈◈。

　　在这个结构图中可以看到ღ◈◈，它的研发中心就是一个矩阵式的结构ღ◈◈。产品事业部一部ღ◈◈，产品事业部二部ღ◈◈，它可以无限地延伸ღ◈◈，这种矩阵式的结构至少解决了几个问题ღ◈◈。

　　第一ღ◈◈，解决监管不到位的问题ღ◈◈。原来职能性的组织结构ღ◈◈，产品研发中心只有一个负责人ღ◈◈，一个人要监管多个产品的研发过程ღ◈◈，管不过来ღ◈◈。

　　第二ღ◈◈，解决专业分工问题ღ◈◈。该企业的产品可以说是完全个性化订制ღ◈◈，每个产品都有不同的细节要求ღ◈◈，因此对研发的专业性要求很高ღ◈◈。这个时候采用矩阵式的结构ღ◈◈，研发部有下分的研发一部ღ◈◈、二部ღ◈◈、三部……每个分部都有负责人ღ◈◈，负责他所在事业部的产品的研发麻豆文化传媒一区ღ◈◈、设计等工作ღ◈◈，很好地解决了专业分工的问题ღ◈◈、细节把握不到位的问题ღ◈◈。

　　当这个企业研发部的组织结构从传统的职能性变为矩阵式的结构以后ღ◈◈，刚好一个产品经理接了一个大单ღ◈◈，该企业的老板跟我讲ღ◈◈，“采用矩阵式的组织结构后ღ◈◈，我的工作轻松好多ღ◈◈，几乎没有客户烦我ღ◈◈，换做以前ღ◈◈，像这么一个大单ღ◈◈，都是我要天天操心的ღ◈◈，我要盯着这个图怎么设计ღ◈◈，怎么改ღ◈◈，那个结构怎么设计ღ◈◈，怎么改”ღ◈◈。

　　比如ღ◈◈，在如下这张结构图上ღ◈◈，其实是由三个蜂窝状组织组成ღ◈◈，每个蜂窝组织都有一个A负责人ღ◈◈、B负责人ღ◈◈、C负责人ღ◈◈，它们之间相互独立而又相互协作ღ◈◈，一个一个的蜂窝组成了一个庞大的平台

　　适应市场的能力强ღ◈◈：蜂窝状组织ღ◈◈，可以随时拆解ღ◈◈，随时把这个蜂窝里面的人员进行调配ღ◈◈，从A蜂窝调配到B蜂窝ღ◈◈。能够快速创新ღ◈◈；可以形成赛马机制ღ◈◈；可以进行结果导向的考核ღ◈◈。

　　比如ღ◈◈，做一款游戏可能同时十组人马ღ◈◈，十个蜂窝状组织同时在做ღ◈◈。像张小龙当年做微信一样ღ◈◈，也是有好几个团队在做ღ◈◈，最后小龙同学成功了ღ◈◈。如果你做不好ღ◈◈，一旦挂掉了ღ◈◈，对于企业来讲也就是一个蜂窝没了ღ◈◈，你把这个蜂窝挪一挪尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈，再放到另外一个地方去ღ◈◈，像积木一样你可以自由组合ღ◈◈。

　　这种组织结构的企业一般不具备极强的品牌性ღ◈◈。就像小米有品商城里面所有的品类ღ◈◈、产品有都是用小米的品牌ღ◈◈。

　　此类型结构适用于流程单一ღ◈◈，创造性要求高或对人的主动性依赖性高的企业ღ◈◈，需要在整体的价值链管理上下功夫ღ◈◈。它这个蜂窝在你企业整个价值链上处于什么地位？解决什么问题？这是我们要考虑的ღ◈◈。

　　一个完善的组织体系ღ◈◈，能够通过对关键业务的提炼尊龙凯时 - 人生就是搏!平台ღ◈◈，准确定位企业核心职能ღ◈◈，构建起整个部门和职位体系ღ◈◈，从而形成良好的管理平台ღ◈◈、经营平台ღ◈◈，推动企业的良性发展ღ◈◈。

　　企业应根据所处的发展周期ღ◈◈、规模大小ღ◈◈、行业性质ღ◈◈，可采取职能式ღ◈◈、事业部制（SBU）式ღ◈◈、扁平化ღ◈◈、蜂窝式ღ◈◈、矩阵式或混合式的组织结构形式ღ◈◈。