尊龙凯时 - 人生就是搏!✿◈★ღ。传统产业尊龙人生就是搏尊龙凯时人生就是博✿◈★ღ，尊龙凯时官网✿◈★ღ！讽刺的是✿◈★ღ，在上市公司电话会上✿◈★ღ，名创老板叶国富一共说了一千五百个字✿◈★ღ，提到「永辉」只有18次✿◈★ღ，与之相比✿◈★ღ，他提到了19次正在帮永辉做调改的胖东来✿◈★ღ。

　　更讽刺的是✿◈★ღ，五六年前✿◈★ღ，永辉还是中国零售业最耀眼的明星✿◈★ღ。奈何业绩连年下滑✿◈★ღ，去年爆亏13.29亿元✿◈★ღ，年收入下降114.49亿元✿◈★ღ，已经沦落成技术扶贫对象✿◈★ღ，要让新科顶流胖东来帮扶了✿◈★ღ。

　　2001年✿◈★ღ，一个叫张轩松的超市老板做了一件很出格的事情✿◈★ღ，他在福州屏西路开了一家新超市✿◈★ღ，但在这里✿◈★ღ，一半的空间是用来卖菜的✿◈★ღ。

　　90年代末✿◈★ღ，以家乐福✿◈★ღ、沃尔玛✿◈★ღ、欧尚为代表的大卖场在一线城市大获全胜✿◈★ღ，开始向二线城市扩张布局✿◈★ღ。永辉所在的福州也不例外✿◈★ღ，做百货零售的小老板们面对正规军无力抵抗✿◈★ღ。

　　我们小时候回忆里✿◈★ღ，菜场就是一片大空地里搭个钢棚✿◈★ღ，架上灯✿◈★ღ，每天清晨近郊农民们踩着三轮车把新鲜蔬菜运到这里来卖✿◈★ღ。所谓人间烟火川合里美✿◈★ღ，就是人声鼎沸✿◈★ღ，满地脏水✿◈★ღ，活鸡活鸭✿◈★ღ，现宰现杀✿◈★ღ。

　　但到世纪之交✿◈★ღ，这种菜场已经显露疲态了✿◈★ღ。设施陈旧脏乱差✿◈★ღ，食品安全问题大✿◈★ღ，缺斤短两人人骂✿◈★ღ，城市面貌很拉胯✿◈★ღ。

　　永辉便是农改超最成功的案例✿◈★ღ，借助政策的东风✿◈★ღ，张轩松大胆地向市场推出了「生鲜超市」这样一个新物种✿◈★ღ。

　　上游是农民产地供应链✿◈★ღ，中游是运输保鲜✿◈★ღ，下游是农贸市场里挑挑拣拣✿◈★ღ，买个包心菜都能给你扒掉两层皮的老叔叔老阿姨✿◈★ღ，都是不好伺候的主儿✿◈★ღ。

　　再说了✿◈★ღ，生鲜这个生意✿◈★ღ，毛利率很低的✿◈★ღ，你起早贪黑一年下来尊龙凯时人生就是博!✿◈★ღ，毛利也就五个点✿◈★ღ，算净利润可能还是亏的✿◈★ღ。

　　比如说✿◈★ღ，买菜的大爷大妈都是赶早的✿◈★ღ。要是像一般超市10点开门✿◈★ღ，过了人家买菜的点✿◈★ღ，这生意也就别做了✿◈★ღ。所以永辉打破常规✿◈★ღ，把营业时间提早到早上6点半✿◈★ღ。

　　然后呢✿◈★ღ，传统菜场的服务也不能丢了✿◈★ღ。卖活鱼不能不帮忙杀鱼吧？卖肉的不能不负责切肉吧？这些服务永辉都提供✿◈★ღ，就是为了避免消费者觉得菜场改超市✿◈★ღ，消费升级了✿◈★ღ，服务反而降级了✿◈★ღ。

　　另外✿◈★ღ，永辉规定员工上架蔬果必须用手拿取✿◈★ღ，而不是一整筐倒在架子上✿◈★ღ，造成磕碰损耗✿◈★ღ。而且必须戴手套✿◈★ღ，因为手的温度高✿◈★ღ，会缩短蔬果的货架生命周期✿◈★ღ。

　　类似的细节还有很多✿◈★ღ，正如零售业奉行的名言「一线有神明」✿◈★ღ。真正在一线和消费者每天贴身肉搏的经营者✿◈★ღ，个个都是微操*✿◈★ღ，细节狂魔✿◈★ღ。

　　比如说✿◈★ღ，超市运营成本比菜场高很多✿◈★ღ，人工✿◈★ღ、场地✿◈★ღ、管理✿◈★ღ，都是白花花的银子✿◈★ღ。别的生意尊龙凯时人生就是博!✿◈★ღ，涨涨价就能解决✿◈★ღ，但是在这里不行✿◈★ღ，大爷大妈对菜价敏感到汗毛级✿◈★ღ，涨价一两毛✿◈★ღ，今天的菜就别想卖了✿◈★ღ。

　　而传统的生鲜产业链上✿◈★ღ，从农户到消费者中间✿◈★ღ，至少有两级的批发商✿◈★ღ，还有批发市场在中间✿◈★ღ，每个环节都会吃掉一部分利润✿◈★ღ。

　　创立之初✿◈★ღ，永辉就成立采购团队✿◈★ღ，直接面向产地做直采✿◈★ღ。并且多渠道并行✿◈★ღ，一方面和大型农产品基地打交道✿◈★ღ，另一方面也深入田间地头直接找本地的小型农户采购✿◈★ღ。这么一来✿◈★ღ，永辉的供应链既具有灵活性尊龙凯时人生就是博!✿◈★ღ，也不缺规模✿◈★ღ，更重要的是中间环节的成本降低了✿◈★ღ。

　　另一个问题在于✿◈★ღ，前面讲了卖生鲜有这么多细节和门道✿◈★ღ，这些东西归根结底✿◈★ღ，都需要员工去执行✿◈★ღ。但员工哪来的动力呢？

　　于是永辉引入了一个合伙制度✿◈★ღ，也就是根据每家门店的历史销售情况✿◈★ღ，制定一个业绩考核✿◈★ღ，如果考核达标✿◈★ღ，那么增量部分的利润就可以在总部和门店合伙人之间进行分配✿◈★ღ。

　　这里的合伙人✿◈★ღ，指的是从店长到经理✿◈★ღ，从课长到员工✿◈★ღ，门店的所有人✿◈★ღ。而且分配规则会更倾向于一线员工✿◈★ღ。毕竟✿◈★ღ，每天和菜啊肉啊打交道的是他们✿◈★ღ。

　　在这个合伙模式下✿◈★ღ，员工会自发关注细枝末节的工作✿◈★ღ。体现在整体数据上✿◈★ღ，就是当生鲜同行们普遍损耗率都高达30%的时候✿◈★ღ，永辉只有不到5%✿◈★ღ。

　　放眼全国各大城市✿◈★ღ，农改超失败数不胜数✿◈★ღ，永辉是少有的成功案例✿◈★ღ。于是在生鲜超市这块✿◈★ღ，它几乎没有对手✿◈★ღ。

　　在「新鲜」这个至高追求下✿◈★ღ，中国人普遍不太爱在家里囤菜✿◈★ღ。特别是年纪大的人✿◈★ღ，很多都习惯一天或者两天买一次菜✿◈★ღ，早上去菜市场✿◈★ღ，那是刻进一代人生物钟里面的✿◈★ღ。

　　因此✿◈★ღ，5%毛利的生鲜虽然算是赔本赚吆喝✿◈★ღ，但是能让消费者反反复复上门购物✿◈★ღ。有了人流尊龙凯时人生就是博!✿◈★ღ，大家总会顺手买个洗发水沐浴露✿◈★ღ，买个薯片瓜子饮料啥的✿◈★ღ。这些东西利润高啊✿◈★ღ，一来一去✿◈★ღ，利润不就出来了嘛✿◈★ღ。

　　整个00年代✿◈★ღ，中国零售市场最风生水起的玩家✿◈★ღ，就是家乐福✿◈★ღ、沃尔玛✿◈★ღ、乐购✿◈★ღ、欧尚这些连锁大卖场✿◈★ღ。但在强敌环伺✿◈★ღ、外资巨头夹击的市场里✿◈★ღ，永辉靠着卖菜杀出了一片天✿◈★ღ。

　　2010年✿◈★ღ，永辉营收突破百亿✿◈★ღ，成功上市✿◈★ღ，成为「生鲜超市*股」✿◈★ღ，并且逐步向北京✿◈★ღ、重庆这些重点城市展开扩张✿◈★ღ。永辉跑通的「农改超」✿◈★ღ，也被冠以「福州模式」的名号✿◈★ღ，开始在福建省内甚至其他城市推广✿◈★ღ。

　　如果说现在的胖东来✿◈★ღ，是中国零售业全村的希望✿◈★ღ，那当年的永辉的地位✿◈★ღ，多少也能算是村里*个大学生✿◈★ღ。

　　2012年之后✿◈★ღ，以淘宝为代表的电商平台崛起✿◈★ღ，如同灭霸的响指✿◈★ღ，让线下零售半壁江山短短几年内土崩瓦解✿◈★ღ。

　　超市不以服务取胜✿◈★ღ，卖的是没有稀缺性的标品✿◈★ღ，走的是平价路线✿◈★ღ，靠货架上丰富的商品种类满足刚需顾客✿◈★ღ。

　　永辉情况好一点✿◈★ღ，至少一直到2020年之前✿◈★ღ，它的业绩都是在增长的✿◈★ღ，但食品百货卖不动✿◈★ღ，日子肯定是不好过的✿◈★ღ。

　　况且超市这行本来利润就薄✿◈★ღ，强如沃尔玛✿◈★ღ，毛利也就25%✿◈★ღ，净利润也不过就四五个点✿◈★ღ。永辉就更惨了✿◈★ღ，毛利常年只有20%以下✿◈★ღ，净利润则是在两个点上下徘徊✿◈★ღ。

　　一个比较地狱的事情是✿◈★ღ，当年张轩松在创立永辉之前✿◈★ღ，开的*家超市叫「古乐微利」川合里美✿◈★ღ，没想到十几年后永辉开遍全国✿◈★ღ，出走半生归来仍是微利✿◈★ღ。

　　一是做大规模✿◈★ღ，沃尔玛能在世界五*榜首赖这么多年不下来✿◈★ღ，把一众利润高几倍十几倍同行压在下面✿◈★ღ，靠的就是它无出其右的规模✿◈★ღ，只要规模够大川合里美✿◈★ღ，利润再低也足够可观✿◈★ღ。

　　2017年✿◈★ღ，永辉更是一口气开了300家门店✿◈★ღ，并且做了许多创新业态✿◈★ღ，开了许多小型门店✿◈★ღ。营收也是一路向着七八百亿的量级一路飞奔川合里美✿◈★ღ。

　　上面这些数字看起来并没有很夸张✿◈★ღ，但其中的过程比大部分人想得要难很多✿◈★ღ。永辉是卖菜的产地直采来压低成本✿◈★ღ。这意味着每开拓一个新的地区✿◈★ღ，不是光开店这么简单✿◈★ღ，而是要重新建立起一套完整的生鲜供应链✿◈★ღ。福建的供应链✿◈★ღ，不可能拿去给四川或者东北供货对吧✿◈★ღ。

　　永辉把全国市场分为10个大区✿◈★ღ，其中耕耘最久实力最强的✿◈★ღ，除了大本营福建✿◈★ღ，就是重庆地区以及北京地区✿◈★ღ。光是闽✿◈★ღ、渝✿◈★ღ、京三地的门店数就要占到三成✿◈★ღ。

　　这三个地方的消费力✿◈★ღ，在全国都属于消费力相对比较强的✿◈★ღ，那么随着永辉进入越来越多的地区✿◈★ღ，想要维持住利润✿◈★ღ，那么在开店上也不能过于激进✿◈★ღ。

　　只可惜✿◈★ღ，开店不是撒豆成兵✿◈★ღ，是一家一家店去算坪效✿◈★ღ，去算利润✿◈★ღ。永辉再强川合里美✿◈★ღ，一口也吃不成沃尔玛✿◈★ღ。这事儿还是得从长计议✿◈★ღ。

　　2013年✿◈★ღ，永辉推出了生鲜电商平台「半边天」川合里美✿◈★ღ，用电话预约配送的方式销售生鲜产品✿◈★ღ，类似前几年的社区团购✿◈★ღ，但客单价高很多✿◈★ღ，售价在338元至1188元不等✿◈★ღ。模式是先进的✿◈★ღ，但似乎过于先进了✿◈★ღ，服务体验跟不上✿◈★ღ，做了两个月不到就关停了✿◈★ღ。

　　2014年✿◈★ღ，永辉又推出「永辉微店」✿◈★ღ，支持在线购买✿◈★ღ，既可以到店提货✿◈★ღ，也可以选择配送✿◈★ღ。坚持了两年✿◈★ღ，随着永辉与京东到家展开合作✿◈★ღ，微店业务也宣布失败✿◈★ღ。

　　2015年✿◈★ღ，永辉生活首店开业✿◈★ღ，定位为生鲜加强型便利店✿◈★ღ，100平米左右✿◈★ღ。永辉希望用小型门店✿◈★ღ，进一步渗透社区商业市场✿◈★ღ。曾经也被寄予厚望✿◈★ღ，跑马圈地开了几百家店✿◈★ღ。但永辉生活长期无法实现规模性的盈利✿◈★ღ，2019年开始大面积关店✿◈★ღ。

　　2016年✿◈★ღ，永辉正式把新零售业务独立出来✿◈★ღ，定名为「永辉云创」✿◈★ღ，由张轩松的弟弟✿◈★ღ，也是联合创始人张轩宁全权负责✿◈★ღ。

　　云创的*战✿◈★ღ，就是2017年1月启动的「超级物种」✿◈★ღ，结合「高端超市+生鲜餐饮+O2O」尊龙凯时人生就是博!✿◈★ღ。可以说是直接对标盒马鲜生✿◈★ღ。但超级物种的发展并不如盒马那样顺利✿◈★ღ，到2019年已经开始逐步关店川合里美✿◈★ღ。

　　2018年✿◈★ღ，永辉云创又推出永辉mini店✿◈★ღ，定位500平米左右的中型超市✿◈★ღ，可以说介于正牌永辉超市和永辉生活之间✿◈★ღ。在2019年也一度开到500多家店✿◈★ღ，但2020年也陷入了关店潮✿◈★ღ，此后逐渐边缘化✿◈★ღ。

　　频繁推出新业务✿◈★ღ，除了短期拉一波股价之外✿◈★ღ，都没能给公司持续贡献利润✿◈★ღ，甚至成为了公司的失血点✿◈★ღ，以至于2019年✿◈★ღ，永辉云创一度被从上市公司永辉剥离出去✿◈★ღ，好让公司主体财报好看✿◈★ღ。

　　可以看到✿◈★ღ，永辉在新零售这块反反复复折腾✿◈★ღ，拼命想往高端走✿◈★ღ，往电商走✿◈★ღ，都没赚到钱✿◈★ღ，还得是老本行卖菜最稳✿◈★ღ，但老本行本身不是什么利润丰厚的生意✿◈★ღ。

　　临期折扣店✿◈★ღ，硬折扣超市✿◈★ღ，社区生鲜店等等业态不断兴起✿◈★ღ，瓜分蚕食着永辉的市场✿◈★ღ。原本只卖标品的电商平台✿◈★ღ，纷纷涉足社区团购买菜业务✿◈★ღ。

　　一个叫山姆✿◈★ღ，一个叫胖东来✿◈★ღ。前者靠着会员店模式成为了中产的*✿◈★ღ，另一个更是依靠品质和服务被视作中国零售业的良心✿◈★ღ，成为外地消费者可望而不可即的存在✿◈★ღ。

　　有趣的是✿◈★ღ，这两个品牌一个服务一线城市居民✿◈★ღ，一个固守许昌和新乡两座三线城市✿◈★ღ，但它们的核心定位都是类似的✿◈★ღ。我们暂且可以将其称为「采购驱动型超市」✿◈★ღ。

　　也就是传统商超的货架不是你想上就能上的✿◈★ღ，而是厂商需要缴纳广告费✿◈★ღ、通道费✿◈★ღ，才有资格把产品摆上货架✿◈★ღ，而通过竞价✿◈★ღ，厂商才可以把商品摆到货架上更好的位置✿◈★ღ。

　　但强势方不意味着自由✿◈★ღ，一旦超市收取了通道费✿◈★ღ，采购人员拿了厂商的返点✿◈★ღ，吃人嘴软拿人手短✿◈★ღ，在选品上就受制于金主了✿◈★ღ。

　　而且我们会发现✿◈★ღ，无论是大商超如沃尔玛✿◈★ღ、家乐福✿◈★ღ，还是便利店全家罗森✿◈★ღ，或者是街边随处可见的小超市小卖部✿◈★ღ。它们在选品上往往呈现出一种大差不差✿◈★ღ，同一量级的门店✿◈★ღ，你有的商品我也都有✿◈★ღ。毕竟有钱的✿◈★ღ，而且长期有钱的大金主就那么几家✿◈★ღ。

　　结果就是✿◈★ღ，超市里的商品往往不是更好的商品✿◈★ღ，也不是更便宜的商品✿◈★ღ，也不是更有特色的商品✿◈★ღ，而是背后的母公司更能出得起钱的那些商品✿◈★ღ。

　　这套规则✿◈★ღ，在中国消费市场起步初期还能运行顺利✿◈★ღ，但随着竞争日渐激烈✿◈★ღ，消费者越来越挑剔✿◈★ღ，变得越来越玩不转了✿◈★ღ。

　　山姆和胖东来这样的「采购驱动型超市」✿◈★ღ，则是选择不赚这个通道费✿◈★ღ，商品能否摆上货架✿◈★ღ，取决于商品的品质是否足够好✿◈★ღ，或者价格是否足够低✿◈★ღ。

　　在传统商超✿◈★ღ，采购人员更像是一个检票员✿◈★ღ，交了通道费就给你过关✿◈★ღ。但在「采购驱动型超市」✿◈★ღ，采购人员完全是产品经理✿◈★ღ。

　　他们身上最重要的素质✿◈★ღ，就是商品审美✿◈★ღ。食品采购人员要能尝出商品的口味差异✿◈★ღ，服装采购人员要能理解剪裁和面料✿◈★ღ，生鲜采购人员要能分辨蔬菜水果的品质高低✿◈★ღ。只有知道什么是好商品的采购✿◈★ღ，才能给顾客挑选出优秀的商品✿◈★ღ。

　　其次✿◈★ღ，采购人员还要熟悉市场✿◈★ღ，知道市面上什么样的产品已经饱和了✿◈★ღ，哪些品类人气很高但还没有被成熟品牌占据✿◈★ღ，哪些潜在的口味趋势和消费趋势是可以提前抢占的✿◈★ღ。为了获得这些信息✿◈★ღ，需要采购人员去做用户调研✿◈★ღ，去筛选市面上所有的商品✿◈★ღ，去拆分不同商品的属性做排列组合✿◈★ღ，简单来说✿◈★ღ，采购人员需要随时泡在市场里✿◈★ღ。

　　然后✿◈★ღ，就是采购人员必须对数字敏感✿◈★ღ，他们必须理解价格和成本结构✿◈★ღ，既要擅长压价✿◈★ღ，也不能过分苛求供应商导致影响品质✿◈★ღ，此外还要能结合动销数据等指标为供应商提供指导✿◈★ღ。

　　最明显的一点✿◈★ღ，就是这些超市会有所谓的「英雄单品」或者「网红单品」✿◈★ღ，例如山姆的瑞士卷✿◈★ღ、麻薯面包和烤鸡✿◈★ღ，胖东来的网红大月饼✿◈★ღ、番茄汁和豆瓣甜肠✿◈★ღ。这些商品的品质会明显胜过其他商超的同品类商品✿◈★ღ，以至于获得了出圈的效果✿◈★ღ。

　　少数「英雄单品」背后✿◈★ღ，其实是由于特殊的采购制度川合里美✿◈★ღ，导致这类超市的商品✿◈★ღ，和其他传统超市会有很强的差异化✿◈★ღ。

　　这个差异化可能是品质更好✿◈★ღ，品类更新✿◈★ღ，也可能是价格更低✿◈★ღ，包装更大✿◈★ღ。即使同样是品牌商品✿◈★ღ，「采购驱动型超市」也会让供应商针对细分客群✿◈★ღ，提供特殊规格✿◈★ღ。

　　传统超市✿◈★ღ，我们买东西都会说「乐事的薯片」✿◈★ღ、「农夫山泉的饮料」✿◈★ღ，但在这类「采购驱动型超市」✿◈★ღ，我们只会说「山姆的某某商品」✿◈★ღ、「胖东来的某某商品」✿◈★ღ，即使是品牌产品✿◈★ღ，我们也会在品牌前面加一句「山姆的」✿◈★ღ。

　　这也是为什么✿◈★ღ，即使竞争对手可以模仿它们✿◈★ღ，推出对标单品✿◈★ღ，甚至打价格战✿◈★ღ，但无法实现同样的用户心智✿◈★ღ。「采购驱动型超市」的核心✿◈★ღ，不在于瑞士卷和大月饼本身✿◈★ღ，而在于它们洞悉了零售的本质✿◈★ღ。

　　零售三要素「人✿◈★ღ、货✿◈★ღ、场」✿◈★ღ，传统玩家更喜欢研究场✿◈★ღ，比如超市选址✿◈★ღ、面积规模✿◈★ღ、动线设计✿◈★ღ、商品陈列✿◈★ღ。随着场被研究透了✿◈★ღ，大家又开始研究人✿◈★ღ，研究大妈大爷和中产白领的差异✿◈★ღ，研究电商消费者和线下消费者的需求差异✿◈★ღ。

　　但很长时间里✿◈★ღ，大家都忽略了货✿◈★ღ，认为只要货品齐全就OK✿◈★ღ，反正大家都是一样的供应链✿◈★ღ，做不出差异化✿◈★ღ。

　　胖东来过去几年里做了很多技术输出✿◈★ღ，帮助步步高✿◈★ღ、中百集团和永辉超市做调改✿◈★ღ，而每次「爆改」✿◈★ღ，*件事就是改变商品结构✿◈★ღ，淘汰低动销的品牌商品✿◈★ღ，加入更多自营商品✿◈★ღ。改变货盘之后✿◈★ღ，才是提升员工福利✿◈★ღ，增加便民设施✿◈★ღ。

　　我们常说胖东来员工福利好✿◈★ღ，工资高尊龙凯时人生就是博!✿◈★ღ，对消费者的服务体贴入微✿◈★ღ，但在我看来✿◈★ღ，这些都是结果✿◈★ღ。而背后的原因是「采购驱动型超市」是一种非常依赖审美和主观能动性的模式✿◈★ღ，它要求每个员工都应该被尊重✿◈★ღ，它注重品位✿◈★ღ，强调非标准化的东西✿◈★ღ。

　　回到永辉✿◈★ღ，在我看来✿◈★ღ，它曾经的成功✿◈★ღ，和现在的胖东来✿◈★ღ、山姆是很相似的✿◈★ღ。那就是尊重商品本身✿◈★ღ，注重市场本身的规律✿◈★ღ，将过去混乱无序的农贸市场做成了标准化✿◈★ღ，精细化的业务✿◈★ღ，从而实现了差异化✿◈★ღ。

　　而它的困境也与此相关✿◈★ღ，它太贪婪了✿◈★ღ，想要做全国的生意✿◈★ღ，想要把生鲜生意做成消费升级✿◈★ღ，但却忘记了✿◈★ღ，买菜是一件扎根于土地的生意✿◈★ღ，也是国计民生✿◈★ღ，是每个老百姓切身相关的✿◈★ღ。

　　也许这一轮危机✿◈★ღ，会成为永辉这家公司的成人礼✿◈★ღ。只有认识到客观规律的强大✿◈★ღ，也认识到个体能力的局限✿◈★ღ，一个人✿◈★ღ、一家企业才会真正成熟✿◈★ღ。

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